Voor bovenstaand boekje over de waarden van de Koraal Groep - een zorgkoepel voor gehandicapten - maakte ik vijf interviews, waaronder die met Hank van Geffen, voorzitter van de Raad van Bestuur.
Voor bovenstaand boekje over de waarden van de Koraal Groep – een zorgkoepel voor gehandicapten – maakte ik vijf interviews, waaronder die met Hank van Geffen, voorzitter van de Raad van Bestuur.

We moeten vooral niet zeggen hoe goed we zijn, vindt Hank van Geffen. Er gaat immers ook van alles fout bij de Koraal Groep? ‘Zeg liever dat we mensen zijn die samen iets goeds willen doen. En dat we niet opgeven.’ In gesprek met de eigenzinnige voorzitter van de Raad van Bestuur.

Orthopedagoog Hank van Geffen wilde nooit manager worden, maar werd het toch, van de ene instelling na de andere. Tot 2014, dan wil hij weer met kinderen gaan werken en onderzoek doen. Maar nu, als voorzitter van de Raad van Bestuur, is hij ‘de meest dienstbare werknemer van de Koraal Groep, de grootste GFT-bak van de tent. Ik pik alle ondersteuningsvragen eruit.’

Van Geffen grossiert in opmerkelijke visies en uitspraken, maar brengt ze ingetogen, bijna terloops. ‘Managers die zich concentreren op beheersing en targets,leven in een schijnwerkelijkheid’, zegt hij. ‘Ze worden zo opgeleid, maar ze zijn niet zo. Mensen die in deze sector werken, willen iets betekenen voor een ander. Dat is hun drijfveer, daar moet je op bouwen.’

Dus u controleert geen cijfers?

‘Natuurlijk lees ik verslagen en rapporten. Maar als ik die moet controleren, dan heb ik al verloren. We maken een goede verdeling van de beschikbare middelen. Daar moet flexibiliteit in zitten en een goede reserve, want de zorg is onvoorspelbaar, want de indicatiemakers ook bedenken. En het lukt ons: elke tent is financieel gezond.
Ik spreek alle directeuren van de werkstichtingen elke week of twee weken. Dan vraag ik bijvoorbeeld over welke vijf cliënten zij zich zorgen maken, of over welke personeelsleden. En als er een probleem is, verwacht ik dat ze dat zo snel mogelijk vertellen. Dan kunnen we er samen naar kijken.’

Bij u is elk gesprek een ontwikkelgesprek?

‘Voor hem of haar, maar voor mij ook. Voor mij is er geen wezenlijk verschil of ik naar vijftien kinderen in een zandbak kijk, of naar vijftien directeuren aan een vergadertafel. Mijn uitdaging is: hoe kan ik deze mensen helpen zich verder te ontwikkelen? En daar leer ik zelf ook voortdurend van.’

Dus bij de Koraal Groep draait het om ontwikkeling: zowel van de cliënten als van de mensen die er werken.

‘Ja. En het is mijn taak om veiligheid te bieden, te enthousiasmeren en er te staan in noodgevallen. Ik vind het leuk om mensen te leren kennen, te helpen blokkades af te breken, ze te helpen groeien.’
En, met een kleine grijns: ‘En ik heb het voordeel dat ik dokter ben: ik kan me meer veroorloven in wat ik tegen mensen zeg of wat ik aan ze vraag.’

Weet u het altijd?

‘Ik twijfel elke dag of ik het goed doe, of we het goed doen. Vroeger dacht ik: dat mag niet. Nu ben ik blij dat sommige beslissingen pijn doen. Dat houdt me scherp, dan snap ik dat onze keuzes voor concrete mensen heel ingrijpend zijn.’

Wat gaat er vaak mis in zorgmanagement?

‘Men kijkt vaak alleen naar problemen en denkt dat zwakten en zwakken eruit moeten. Maar als je dat doet, is er weer iets of iemand anders het zwakste. Je kunt je beter richten op waar je goed in bent, en je laten helpen in waar je hulp nodig hebt.
Daarnaast is er de verkeerde gedachte dat we de zorg telkens nog beter kunnen maken. Met de beste bedoelingen maken mensen zorgplannen en diagnostische instrumenten zo compleet en rigide, dat er geen ruimte meer is voor de persoonlijkheden van de hulpverlener en de cliënt, en voor hun relatie. Terwijl dat essentieel is in de zorg. Sluitende diagnoses en therapieën bestaan niet. Zorg is geen mechanica, maar mensenwerk.’

Wat heeft de Koraal Groep goed gedaan, de afgelopen jaren?

‘De groei is goed geweest en dat hebben we op een financieel gezonde manier gedaan. We kunnen binnen onze tent alle soorten zorg bieden, en we hebben alternatieven als het met een cliënt niet lukt. Dat is de kern van het full service­-idee: we hoeven bijna niemand te laten vallen.
Het is ook goed dat we niet meegegaan zijn met de hype om grote groepen cliënten buiten de instellingen te laten wonen, in de samenleving. Dat hebben we alleen gedaan als het voor hen iets toevoegde.’

En het Mont Ventoux-project?

‘Dat is heel bijzonder. Soms zien mensen het als een marketingstunt of als geldsmijterij, maar dat is het niet. Voor de deelnemers en hun ouders is het heel emotioneel, dat moet je niet exploiteren. En voor ons is het goud geld. Ik heb wekelijks tachtig kinderen aan het fietsen, met veel minder begeleidend personeel dan ik op de groepen nodig had. En wat dacht je van het effect? We halen er resultaten mee die we met veertig uur speltherapie nooit hadden bereikt. Echt, die duizend euro per fiets is peanuts.’

Geef een reactie

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.